近日，木林森與用友網(wǎng)絡舉行數(shù)字化運營平臺戰(zhàn)略合作簽約儀式。用友將通過商業(yè)創(chuàng)新平臺，應用云計算、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)，助力木林森構(gòu)建數(shù)字化運營平臺。

  2019年，木林森營收189.73億，在最近發(fā)布的2020年《財富》中國500強榜單中，木林森成為上榜。

木林森副總經(jīng)理 羅燕（右）

  ▌數(shù)字化目標：有效管理與快速反應

  2017年，木林森在完成對德國老牌照明企業(yè)歐司朗旗下通用照明業(yè)務——朗德萬斯的收購后，木林森在集團級的管控以及業(yè)務運營管理等方面的要求也在不斷提高：國內(nèi)的生產(chǎn)體系需要更精細和科學化的管理、更注重成本效益以及資源的整合；國外品牌營銷體系需要跟集團總部進行更緊密的業(yè)務聯(lián)系，不論從數(shù)據(jù)和信息的承載量，還是業(yè)務的復雜多變來看，挑戰(zhàn)都不同以往。

  此次木林森與用友的合作，希望提高木林森的整體決策水平，降低企業(yè)經(jīng)營風險，實現(xiàn)千億戰(zhàn)略目標。

  在此之前，木林森用的是另外一家國產(chǎn)軟件，隨著業(yè)務轉(zhuǎn)型的加快，企業(yè)規(guī)模也在不斷加速，尤其是在2019年實行事業(yè)部制后，業(yè)務模塊“切小”，對市場反應要更快，對原有管理體系也是一大考驗。

  木林森也考慮過使用一款德國企業(yè)的軟件，好處是全球化的企業(yè)，信息化程度也是全球化的，對正在加快全球發(fā)展步伐的木林森來說，也是非常需要的；但不足之處則在于，其系統(tǒng)相對更為成熟，一旦定下來了就難以接受頻繁變動，或者再改動就需要花很長時間。

  “雖然其中也有自主可控的因素，但并不是決定因素。”羅燕說，企業(yè)數(shù)字化的目標有兩大方面，一是激勵團隊更好地創(chuàng)新，二是要對市場有快速反應，“木林森產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)在越來越長，除了芯片，整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游基本都涉及了，業(yè)務也越來越復雜，就必須有效管理和快速反應”。

  ▌從分段信息化到整體決策智能化

  2018年，木林森宣布投資16億打造工業(yè)4.0示范項目，對木林森來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不陌生，但整個過程并非一蹴而就，更像是一場“馬拉松”賽跑。

  在此之前，企業(yè)的數(shù)字化是“一塊一塊”的，最早是財務系統(tǒng)數(shù)字化，后來是人力資源系統(tǒng)數(shù)字化，公司在發(fā)展的不同階段雖然也都在推進數(shù)字化，但并沒有形成完整的體系。

  羅燕說，智能制造在工廠已經(jīng)實施超過3年，初步形成了機臺聯(lián)網(wǎng)、線上管控，盡管數(shù)據(jù)聯(lián)網(wǎng)了，但中間還有一塊沒有打通，例如生產(chǎn)和財務之間，如何有邏輯有結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來，數(shù)據(jù)能驅(qū)動決策。

  也就是說，在業(yè)務層面上，圍繞產(chǎn)供銷，把業(yè)務過程數(shù)據(jù)化，業(yè)務流程盡量做成在線上跑、線上傳遞、線上追蹤；在管理層面，盡可能讓每一個層級的各種信息和數(shù)據(jù)能夠及時的主動匯集，把異常信息及時給到相關(guān)人員，即靠數(shù)據(jù)去驅(qū)動業(yè)務。

  數(shù)字化轉(zhuǎn)型對木林森來說，效果也非常明顯，除了對市場的快速反應，庫存減少、周轉(zhuǎn)速度加快，“砸進去了幾千萬，雖然不像其他有實實在在的收益，但你會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)抵抗力增加了，應對風險的能力也增加了”。

  ▌轉(zhuǎn)型最大難題還在于員工習慣

  當前，“不會轉(zhuǎn)、不能轉(zhuǎn)、不敢轉(zhuǎn)”，轉(zhuǎn)型能力不夠、轉(zhuǎn)型成本偏高、轉(zhuǎn)型陣痛期比較長，依然是不少企業(yè)轉(zhuǎn)型主要的主要問題。對木林森來說，轉(zhuǎn)型中也同樣面臨著不少痛點。

  “最主要的難題還是習慣問題。”羅燕說，對企業(yè)來說，系統(tǒng)的切換，不容有一絲一毫的失誤，例如，作為上市公司，如果因為系統(tǒng)問題而拿不出報表，這都會造成極大的風險。此外，對員工來說，已經(jīng)習慣原有系統(tǒng)，需要重新學習，實際上增加了工作量，而且從一個思維切換到另一個思維，內(nèi)心是有些抗拒的。

  為破解思想障礙，木林森將數(shù)字化轉(zhuǎn)型定為“一把手工程”，首先是企業(yè)高層召集各業(yè)務負責人，讓他們看到轉(zhuǎn)型的決心，并制定獎罰制度，更重要的是，用友團隊也會去到每個業(yè)務線上，與員工深度交流，了解員工在工作中遇到了哪些痛點，希望作出哪些改變，讓員工清楚知道轉(zhuǎn)型是解決業(yè)務難點的契機。

  木林森摸索出了一套成熟經(jīng)驗，即數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定要深入業(yè)務了解行業(yè)痛點。例如，木林森研發(fā)在中山，制造在江西，過去圖紙上傳過程中，是靠郵件、傳真?zhèn)鬏?，但瞬息萬變的市場中經(jīng)常會有產(chǎn)品需要調(diào)整。

  稽查中就發(fā)現(xiàn)，因為產(chǎn)品調(diào)整，一些原材料買回來就沒再使用過，造成嚴重浪費，對此，木林森決定加強對產(chǎn)品全生命周期管理，所有人在系統(tǒng)上看到的都是同一張圖紙，修改的信息也是同步的，這就避免了買材料、多開模具等造成的浪費。

  “數(shù)字化已經(jīng)不是選擇題，而是一道必答題。早做比晚做好?！绷_燕說，對一個還在擴展中的公司來說，業(yè)務比較復雜，子公司又比較多，一定要增強管理的透明度，所有人看到的是同一套數(shù)據(jù)，才能推動有效管理。

本文轉(zhuǎn)自：南方產(chǎn)業(yè)智庫